集中采购与分散采购的选择
一、集中采购的适用条件
集中采购适合 3 类物料。一是采购金额大、供应商集中的物料，规模上去后议价空间明显；二是标准化程度高、各使用单位需求接近的物料；三是需求稳定、可提前汇总的物料。
海底捞把采购体系分为国际采购、大宗采购和区域性采购 3 类，不同类别走不同的采购通道（海底捞国际控股有限公司招股说明书）。蜜雪冰城在采购端依靠直达产地的采购网络和采购规模获取价格优势，作为中国较大的柠檬采购商，同类型同品质柠檬的采购成本较同行业平均水平低 20%（蜜雪冰城股份有限公司招股说明书；证券日报 2025 年 7 月报道）。
集中采购的代价是响应变慢，需求变动频繁的物料不适合全部集中。
二、分散采购的适用条件
分散采购适合 3 类情形。一是需求地域差异大、各区域供应条件不同的物料；二是单价低、采购频次高、汇总成本高于节省金额的物料；三是时效要求高、需要就近采购的物料。
温氏股份采用集中采购为主、区域采购为辅的模式，各子公司可根据所在区域粮食产量及市场行情，灵活采购少部分地产优势原料，作为大宗集中采购的补充；开展区域地产采购时，区域采购中心根据子公司需求和市场行情向采购中心提交申请，审批通过后与供应商签订合同（温氏食品集团股份有限公司 2024 年年度报告）。
这道审批程序说明分散采购不等于放开，仍要在授权范围内执行。
三、海底捞与蜀海的采购分工
海底捞把采购和加工环节交给关联方蜀海集团，实现专业分工。蜀海针对不同类商品，将采购体系分为国际采购、大宗采购和区域性采购，并执行严格的廉洁采购要求（海底捞国际控股有限公司招股说明书）。
分工的量化结果是：蜀海采购金额占海底捞整体采购金额约 60%；蜀海国际食材采购成本低于同行 10% 以上；蜀海对食材的加价率为 7% 至 8%，价格按平进平出、低于市场 5% 的方式结算（海底捞国际控股有限公司招股说明书）。
把采购集中到专业公司后，海底捞门店端只保留摆盘和出品环节，后厨面积和作业量随之压缩（海底捞国际控股有限公司招股说明书）。
四、京东政企的集中采购平台
京东政企业务把分散的采购需求归集到 1 个平台。借助京东 MRO 数字化采购平台，企业非生产采购全流程在线化覆盖率超过 95%，采购周期缩短 1/3 以上；通过分级授权体系，小额采购走敏捷流程，大额采购走规范流程（中国工业新闻网 2025 年 12 月报道）。
需求统型带来的变化更直接。借助数据治理与需求统型，试点品类供应商数量减少 85%，品牌型号精简 87%，采购成本降低 8%（中国工业新闻网 2025 年 12 月报道）。
在员工福利这类场景，京东采用集采定价加零散增补的形式，同时满足工厂集单配送与办公室零散采购 2 类需求（中国工业新闻网 2025 年 12 月报道）。
五、蜜雪冰城的自产与直采
蜜雪冰城对供应链上游深度介入，饮品食材自产率超 60%，核心饮品食材自产率达到 100%；其收入主要来自向加盟门店销售商品及设备（蜜雪冰城股份有限公司招股说明书）。
在原料端，蜜雪冰城在重庆潼南等柠檬产地通过订单农业与种植户合作，每年对合作果园的基础设施、农药喷施记录、果树健康程度进行评估，达到标准的果园才纳入合作范围（证券日报 2025 年 7 月报道）。
自产与直采的组合降低了对价格的被动接受程度。2024 年前 3 个季度，蜜雪集团毛利率 32.4%（21 世纪经济报道 2025 年 3 月报道）。
六、首衡的产地直采模式
首衡集团在产地端做直采和订单农业。截至 2025 年，首衡已与全国 2000 多个县建立联系，连接近 600 万亩种植基地，带动 310 多万农户按市场需求开展标准化种植（首衡集团，新华网广东频道 2025 年 7 月报道）。
在交易端，首衡平台上的商户提前与产地签订包销协议，确保货源稳定，再由具备资质的物流商把商品运抵商户手上；高碑店市场的商户依托集散枢纽与冷链网络，形成产地直采、枢纽集散、区域直达的运营方式（首衡集团，新华网广东频道 2025 年 7 月报道）。
产地直采把中间环节压缩，采购成本随之下降；2024 年首衡高碑店市场果蔬交易量达 1910 万吨（首衡集团，新华网广东频道 2025 年 7 月报道）。
七、集中与分散的成本对比口径
比较集中与分散的成本，要算全口径。采购价格只是其中一项，还要把采购人员的人力成本、供应商管理成本、库存持有成本、运输成本和缺货损失计入。
集中采购在采购价格上有优势，但会带来总部管理和物流集散的成本；分散采购在响应速度上有优势，但各单位分别议价会削弱价格谈判能力。
京东政企的实践提供了一个对比口径：供应商数量减少 85%、品牌型号精简 87% 之后，采购成本降低 8%，这 8% 是需求统型、集中议价和减少管理内耗 3 项共同作用的结果（中国工业新闻网 2025 年 12 月报道）。
八、采购决策权的层级设置
决策权放在哪一层，要看采购金额和物料性质。常见的做法是设 3 级授权：金额小的由一线单位决策，金额中等的由区域决策，金额大的由总部决策。
温氏股份的采购决策委员会拥有原料集中采购的议价权和决策权，具体确定采购价格、采购总量、采购期、货运方式和配送地点；采购中心下设区域采购中心、专业线采购部门和饲料贸易公司，负责执行采购策略、协调物流运输和监控库存（温氏食品集团股份有限公司 2024 年年度报告）。
授权要与责任对应，超授权采购要设定审批和问责规则。
九、集中采购的风险与边界
集中采购集中了需求，也集中了风险。单一供应商占比过高会带来断供风险，中粮科技针对大宗和市场紧缺物资采用 2 家及以上供应商，采购前约定供应数量比例，以分散风险（中粮生物科技股份有限公司 2024 年环境、社会及管治（ESG）报告）。
集中采购还可能抬高内部协调成本，各单位的需求差异需要在总部层面做平衡。对需求差异大的物料，把集中采购的范围限定在通用品，差异化部分保留区域采购。
政策环境也在影响采购的组织方式。2026 年 6 月，《中华人民共和国政府采购法（修订草案）》提请全国人大常委会初次审议，取消原有采购限额门槛，将小额零星采购纳入法律适用范围（经济参考报 2026 年 9 月报道）。
十、混合模式的组织安排
多数企业采用混合模式：通用、大宗物料集中采购，区域性和时效性物料分散采购。混合模式的关键是把 2 类物料分开管理，明确各自的责任部门、审批流程和考核口径。
海底捞把采购分为国际采购、大宗采购和区域性采购 3 类，本身就是混合模式的一种安排；京东政企用分级授权体系把小额采购和大额采购分开处理，也是相同的逻辑（海底捞国际控股有限公司招股说明书；中国工业新闻网 2025 年 12 月报道）。
写点看法