规模化采购的议价能力

关键词　规模化采购议价能力供应链集采客户结构供应商占比账期

一、连锁餐饮规模化采购的盘子与口径

看规模化采购先要有一个盘子。国家统计局数据显示，2024 年全国餐饮收入 55718 亿元，同比增长 5.3%；限额以上单位餐饮收入 15298 亿元，增长 3.0%；餐饮收入占社会消费品零售总额的比重为 11.4%。

中国烹饪协会编制并发布的《中国餐饮业表现指数（CRPI）》报告显示，2024 年 12 月餐饮业表现指数为 49.32，现状指数为 46.18，预期指数为 52.45，表现指数已连续五个月低于中性水平。门店端的收缩直接改变采购端的订单量。

图 1　2024年餐饮业表现指数（12月）

二、规模化采购的议价能力来自订单量

连锁餐饮的议价能力来自订单能不能给到供应商一个确定的排产周期。百胜中国 2024 年年度报告披露，截至 2024 年底公司经营六个品牌、门店总数 16395 家，全年总收入 113 亿美元。

公司采用集中采购模式，为大多数餐厅统一采购食品与包装物，并就关键食材订立长期批量购买协议。与其合作的独立供应商超过 800 家，其中来自中国本土的供应商占比超过 99%。配套的物流网络由 33 个物流中心与超过 40000 辆车的车队组成，覆盖 2200 多个城镇。

图 2　百胜中国的集中采购结构

三、规模化采购里供应链企业的客户结构

供应链企业的客户结构决定它对下游的议价位置。千味央厨 2024 年年度报告披露，公司当年营业收入 18.68 亿元，同比下降 1.71%；归母净利润 0.84 亿元，同比下降 37.67%。

报告期内前五名客户合计销售 6.36 亿元，占年度销售总额的 34.21%，其中第一大客户及其关联方销售 3.61 亿元、占 19.40%；年末大客户数量（合并关联方）173 家，经销商数量增至 1953 家。公司在报告中说明，餐饮企业为迎合消费者对性价比的追求而降价，并逐步向供应链压价。

图 3　千味央厨前五名客户与供应商占比（%）

四、规模化采购里卤味企业的集采业务

集采业务在报表上是薄利环节。绝味食品 2024 年年度报告披露，公司当年营业收入 62.57 亿元，同比下降 13.84%；归母净利润 2.27 亿元，同比下降 34.04%。

报告期内前五名原辅料供应商合计采购 10.61 亿元，占年度采购总额的 36.38%；集采业务实现营业收入 3.19 亿元，毛利率 3.16%；供应链物流实现营业收入 4.89 亿元，毛利率 7.61%。同期卤制食品销售毛利率为 33.96%，利润留在加工与门店环节。

图 4　绝味食品2024年分业务毛利率（%）

五、规模化采购的成本压力向供应商传导

成本压力沿着采购合同向上传。紫燕食品 2024 年年度报告披露，公司当年营业收入 33.63 亿元，归母净利润 3.47 亿元，同比增长 4.5%，毛利率 23.93%。

报告期末应付账款为 1.28 亿元，较上年的 0.86 亿元增加 49.22%，公司说明为应付材料款项增加。公司在年报中披露，前五名供应商采购额 6.30 亿元、占年度采购总额的 30.22%，其中关联方采购额 2.37 亿元、占 11.36%；主要原材料来自温氏股份、新希望、中粮集团等大型供应商，2024 年与正大集团建立战略合作。

图 5　紫燕食品前五名客户与供应商占比（%）

六、规模化采购的门店规模摊薄

门店规模把采购与管理费用摊薄。巴比食品 2024 年年度报告披露，公司当年营业收入 16.71 亿元，同比增长 2.53%；归母净利润 2.77 亿元，同比增长 29.42%；毛利率 26.71%，其中馅料类毛利率 33.21%。

截至 2024 年末，公司加盟门店合计 5143 家，全年新开门店 1026 家、闭店 926 家、净增 100 家。团餐渠道实现收入 3.80 亿元，同比增长 15.31%，占营业收入的 22.75%，团餐订单的批量与稳定性高于单店加盟。

图 6　巴比食品2024年加盟门店变动（家）

七、规模化采购不足时的议价位置

规模不足的一侧议价位置明显处于下风。味知香 2024 年年度报告披露，公司当年营业收入 6.72 亿元，同比下降 15.90%；归母净利润 8752.85 万元，同比下降 35.36%；毛利率 25.02%，存货周转率 12.91 次。

公司主营半成品菜，华东地区收入占主营业务收入的 93.61%，销售半径集中在单一区域。公司说明，净利润下滑主要原因是产品结构变化及销量减少，销售端收缩之后，采购端的批量折扣与账期条件都难以维持。

八、规模化采购在采购端的落地做法

采购端的落地动作是做细到单个品类。呷哺集团在 2024 年披露的做法是，集团采购部设定全品类成本节降目标，逐个分析商品是否还有节降空间，并据此与每个供应商、每个单品逐一谈判，采购人员通过市场调查与询价掌握肉类和蔬菜行情，再与供应商报价比对后议价。

集团另设供应链规划部，把此前分散在多个职能模块的订货与库存职能集中到一处，缩短库存周转天数、释放被占用的资金。巴奴的做法是与蔬菜生产基地直接建立合作，从源头获取食材，减少中间环节。

九、规模化采购的账期与结算约束

账期决定议价能力能不能兑现。中国人民银行等六部门 2025 年印发的《关于规范供应链金融业务 引导供应链信息服务机构更好服务中小企业融资有关事宜的通知》自 2025 年 6 月 15 日起施行，明确应收账款电子凭证付款期限原则上应在 6 个月以内，最长不超过 1 年。

通知要求供应链核心企业及时支付中小企业款项，不得利用优势地位拖欠中小企业账款或不当增加中小企业应收账款，不得要求中小企业接受不合理的付款期限，不得滥用非现金支付方式变相延长付款期限。

十、规模化采购的议价能力判断

规模化采购的议价能力落在订单量、账期与排产周期三处。订单量决定供应商愿不愿意为一笔生意调整产线，账期决定上游垫多少资金，排产周期决定供货的稳定性。

百胜中国 2024 年以 16395 家门店与超过 800 家独立供应商合作，采用集中采购模式；千味央厨 2024 年前五名客户占年度销售总额的 34.21%、前五名供应商占年度采购总额的 42.87%，两端都处在中等集中区间，单一环节的替代成本不低。味知香 2024 年营业收入 6.72 亿元、同比下降 15.90%，规模不足时采购端拿不到批量折扣。

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