餐饮的订货与库存管理

关键词　餐饮订货管理库存周转损耗控制中央厨房冷链配送巴比食品

一、餐饮门店库存的三个口径

门店库存可以用三个口径衡量，存货周期看原料在库里停留多久，周转率看全年周转几次，损耗率看原料在加工与售卖中损失多少。味千中国 2025 年存货周期 59.7 天，较 2024 年的 69.3 天缩短 9.6 天；应付贸易账款周转日数 90.6 天。

存货周期缩短来自采购与生产的调整。企业提高中央直接采购占比，把门店层面的食材成本纳入考核，减少各环节的损耗，原料在库里的停留时间随之下降。

图 1　味千中国存货周期（天）

二、中央厨房与配送半径

中央厨房把加工前移到配送链的前端。味千中国在上海、成都、天津、武汉、东莞及香港设中央厨房，新店型的大部分食材从工厂到门店的配送时间可控制在 6 小时以内。

配送半径决定库存深度。配送时间短，门店可以按日订货、按日消化；配送时间超过 1 天，门店要备出安全库存，短保食材的损耗随之上升。

图 2　味千的中央厨房与配送

三、订货频次与门店库存

订货频次与门店库存成反比。巴比食品采用中央工厂加工、冷链配送、门店现制的流程，加盟门店按总部设定的频次订货，成品与半成品在门店只做复热与售卖。

频次由品类决定。面点在冷藏条件下降解较快，订货频次高；馅料与冷冻品的保质期更长，可以按更长的周期订货，门店据此把不同品类拆成不同的补货节奏。

四、中央工厂与冷链的订货组织

中央工厂把分散的门店订单合并成生产排程。巴比食品 2025 年加盟门店 5934 家（三季度末口径），主营业务中面米类收入 6.67 亿元、占 35.87%，馅料类收入 5.46 亿元、占 29.39%，外购食品类收入 4.64 亿元、占 24.97%。

品类结构决定订货节奏。面米类来自自有产能，馅料类与面米类共用生产线，外购食品类由第三方供货，门店对不同品类的补货周期随之不同。

图 3　巴比食品主营业务构成（亿元）

五、B端供应链的订单组织

餐饮企业的订货向供应商传导。千味央厨 2025 年营业收入 18.99 亿元，直营模式销售额 8.98 亿元、同比增长 11.08%；大客户（合并关联方后）188 家。

B端订单按菜单锁定。供应商为连锁客户做定制开发，把油条、蒸煎饺与冷冻调理菜肴按规格生产，门店按周订货，供应商按订单排产，库存留在工厂与中央仓这两端。

图 4　千味央厨两类渠道销售额增速（%）

六、现炒模式对订货的改变

现炒模式把库存推向门店。乡村基集团旗下大米先生 2024 年关闭中央厨房，转向每日食材到店、明档小锅现炒，门店保持约 30 个动态调整的 SKU；品牌方披露 2025 年 1 至 7 月集团总成本因此上升 4600 万元。

订货从此变成每天一次。门店按当日的备货量下单，鲜肉与鲜菜当日到店、当日消化，库存天数被压到 1 天以内，代价是采购成本与门店操作环节的增加。

图 5　大米先生的现炒订货链路

七、库存周转与损耗

库存周转与损耗是一对反向指标。味千中国 2025 年原材料占收入比重降至 23.0%，较 2024 年下降 0.5 个百分点，公司把改善归因于中央直接采购占比提高与生产环节损耗减少。

损耗集中在短保品类。鲜果、鲜奶与叶菜在储存与加工中损失比例较高，库存压得越薄，单次的订货批量越小，采购单价反而上升，门店要在损耗与采购价之间取一个位置。

八、订货系统的自动化

订货动作正在被系统接管。餐饮企业把销售、库存与配送数据接入同一套系统，按历史销量与节假日生成次日订单，门店经理在系统建议上做增减。

系统的边界在数据质量。库存数据来自门店的收货与盘点，盘点不及时，系统的建议就会偏离实际；生鲜的称重与分拣如果不能自动记录，库存数据与实际之间会留下差额。

九、餐饮订货与库存管理的判断

订货与库存管理的目标是把短保食材的停留时间压短。味千中国 2025 年存货周期 59.7 天，应付贸易账款周转日数 90.6 天，进货与付款之间的时间差是门店的周转来源。

不同模式的库存位置不同。中央工厂模式把库存留在工厂与中央仓，巴比食品的门店只保留成品与半成品；现炒模式把库存推到门店，大米先生要求每日鲜货到店、当日消化，订货频次升到每天一次。库存压得越薄，对订货准确率与配送频次的要求越高，损耗与采购单价之间的取舍由门店的品类结构决定。

行内实情

相关问题