餐饮采购集采与分散的取舍
关键词 餐饮采购集中采购分散采购供应商账期买断式销售餐饮连锁化
一、餐饮采购的两种组织方式
餐饮企业的采购按决策权的位置分两种。一种是总部集中采购，由总部与供应商签年度合同，门店按订单要货；另一种是门店分散采购，门店在预算范围内自行选择供货商与单品。
两种方式在同一个企业里通常并存。主食、冻品、调味料这些标准化程度高的品类多走集采，鲜活蔬菜、地方特色食材留给门店或者区域公司自行采购。
采购权的位置还决定资金流的走向。集采由总部统一结算，账期与授信落在总部；分散采购由门店或者区域公司付款，占用的是区域公司的资金。
二、集采的规模从哪来
集采的议价能力来自订单规模。门店数量越多、单品越集中，单次下单的量越大，供应商愿意让出的价格越多，账期与结算周期也更容易谈定。
蜜雪冰城 2024 年年度业绩公告披露，公司 2024 年营业收入 248.29 亿元，绝大部分来自商品和设备销售；核心饮品食材 100% 自产，饮品食材自产率超过 60%。按 2023 年的采购量计，公司是中国最大的柠檬采购商，同类型同品质柠檬的采购成本较同行业平均低 20% 以上。
规模以外，单品数量影响集采的效果。一家连锁企业的菜单越长，涉及的单品越多，单个单品的采购量被摊薄，集采对价格的拉动就减弱。
三、集采的定价与账期
集采的定价方式在合同里落成几个条款。价格多按一段时间锁定，随市场价调整的品种设定调价周期与调价基准；账期按月度或者季度结算，供应商要承担这段时间的资金占用。
千味央厨 2024 年年度报告披露，公司的原材料与包装物采购走合同加招标两种方式。招标把同一品类的报价放在一起比，合同把中选的价格与供货量固定下来，账期与结算周期随之确定。
定价的基准有几种做法。按市场行情定基准价的品类，随行就市；按成本加成定价的品类，把原料、加工与包装的成本拆开，再加上约定的加工费。
四、分散采购的适用范围
分散采购按门店或者区域执行，适用三类情形。鲜活蔬菜的到货量随销售波动，当日采购当日用，集中下单反而不灵活；地方特色食材在本地采购的运距与成本更低；门店临时缺货时需要就近补货。
分散采购的门店保留了现场判断的空间，采购金额的上限通常由总部设定，超出部分要报批。报批的流程拉长了补货的时间，限额以内的采购不动用总部的人力。
分散采购的成本不低。门店自行采购的单量小，拿不到集采的价格，验货与结算也要门店自己完成，人力与时间都算在门店这一端。单量越小，单位采购成本越高。
五、经销渠道承担的分散采购
中小餐饮的分散采购多通过经销商完成。门店数量分散、单店采购量小，连锁企业难以直接对接，经销商把这些零散订单汇总起来，再向生产企业下单。
千味央厨 2024 年年度报告披露，公司对经销商的销售为买断式销售，产品所有权的主要风险和报酬在销售时转移到经销商，经销商在公司指导价格的基础上自行定价。同年前五大经销客户合计销售额占年度销售总额的 6.63%。
经销渠道的层级多一层，价格就多一层加价。经销商的利润来自进销差价，链条越长，终端拿到的价格越高，生产企业能覆盖到的门店数量越多。
六、集采与分散之间的品类分界
品类是集采与分散之间的分界线。标准化程度高、保质期长的品类适合集采，鲜活、短保、地域性强的品类适合分散。分界随品类的供应条件移动。
分界的位置并不固定。冷链覆盖范围扩大之后，原本只能在本地采购的短保食材可以纳入集采；门店数量增长之后，原本由门店自行采购的品类可以上收到总部。品类在两种方式之间的位置随供应链能力移动。
同一品类的不同规格也分开处理。同一种蔬菜，标准化切配的净菜可以集采，供门店按需挑选的散装菜仍走门店采购。规格越统一，越容易并入集采。
七、集采的固定投入与摊薄
集采需要总部投入一套组织：采购团队、供应商管理、招标与比价、质检与结算。这套组织的成本是固定的，订单规模越大，摊到每一单上的成本越低。
规模不足时，集采省下的采购价抵不过组织成本。门店数量少的连锁企业多数把采购委托给第三方供应链服务商，用服务费换取集采的价格与配送能力。
摊薄的临界点因品类而异。单价高、用量大的品类，订单规模不需要太大就能覆盖采购团队的成本；单价低、用量小的品类，要更大的订单规模才划算。
八、采购权上收之后门店的采购动作
采购权上收到总部之后，门店的采购动作变成下订单与收货。门店按菜单与销售预测提交要货单，总部或者区域公司汇总后向供应商下单，货物经中央厨房或者分仓送到门店。
门店保留的权限是验收与退货。到货的温度、数量与外观由门店核对，不合格的部分当场退回并记录，这部分记录是后续与供应商对账的依据。
采购权上收之后，门店店长的精力从询价与比价转到菜单执行与现场管理，这一部分工作量在门店编制里释放出来。释放出的时间用到出餐与顾客服务上。
九、餐饮采购集采与分散的取舍
集采与分散之间的取舍落在品类、规模与响应速度上。标准化程度高、规模大的品类，集采省下的采购成本明显；鲜活、地域性强的品类，分散采购的响应速度更快。
规模是决定取舍的一项。门店数量足够多，集采的组织成本可以摊平，采购价与账期的稳定性随之提高；门店数量少，把采购交给第三方服务商比自己建组织更划算。
采购权的分布随门店数量与品类结构变化，在两种方式之间找到各自的位置。门店扩张到一定规模，原本分散的品类可以分批上收；新市场开店初期，集采的品类多集中在主食与冻品，其余留给门店。
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