第三方餐饮供应链服务商模式

关键词　第三方供应链全托管模式蜀海供应链销供产一体化团餐配送仓配网络

一、第三方餐饮供应链服务商的出现

第三方餐饮供应链服务商把餐饮企业后端的采购、加工、仓储、配送等环节接过去运营，按服务量或者货值收费。餐饮企业把自建供应链的固定投入换成按量付费的可变成本。

服务商的客户是连锁餐饮、团餐单位与零售门店。这些客户的共同点是对食材的标准、到货时效与温度有要求，单店采购量又不足以支撑自建网络。

餐饮连锁化率上升，把后端外包给专业服务商的做法随之铺开。门店越分散、扩张越快，自建网络的调整成本越高，外购服务的相对成本越低。

二、第三方服务商的三种来源

第三方餐饮供应链服务商按来源分三种。一种从大型连锁餐饮的供应链部门独立出来，先服务母公司的门店，再向外部拓展；一种从食材贸易与批发起家，向仓储与配送延伸；还有一种从仓配物流切入，补上采购与加工。

蜀海供应链属于第一种。它的前身是海底捞的供应链部门，2007 年开始独立运营，2014 年正式成为第三方食材供应链全托管服务商。2021 年海底捞年度报告显示，蜀海是海底捞最大的供应商（中国发展网 2024 年 5 月）。

三种来源的起步客户结构不同。从关联品牌独立出来的服务商先有稳定的内部订单，从贸易与物流切入的服务商先有多客户但有加工短板。

图 1　第三方服务商的三种来源

三、全托管模式的服务内容

全托管模式把后端一整套工作外包给服务商。服务内容包括食材采购、菜品定制研发、仓储托管、冷链配送、质量管控与信息系统，餐饮企业只保留菜单与门店运营。

蜀海供应链为海底捞提供的是集中化采购、集中化中央厨房处理、统一质量管控与物流系统对接的供应链体系（中国发展网 2024 年 5 月）。第一财经周刊 2025 年引述蜀海供应链的数据，全托管模式可以降低大约 30% 的综合成本，连锁餐饮规模企业中已有 40% 到 50% 选择全托管。

全托管的计费按服务量或者货值计算，服务费以外，仓储与运输按吨、按托盘或者按车计价。计费口径决定谁承担淡季的空置，按量计费的服务商在淡季收入下降，固定租金模式下客户在淡季仍要付费。

图 2　全托管模式的服务内容

四、全托管模式与自建供应链的取舍

全托管与自建之间的取舍落在投入与弹性上。自建需要场地、设备与人员，一次性投入大，门店扩张时要同步调整仓储与运力；全托管按服务量付费，门店数量变化时费用随之变化。

自建适合门店密集、单量稳定的连锁企业；全托管适合门店分散、扩张速度快、单一品牌单量不足以支撑自建网络的企业。两种属性在同一个企业里往往并存。

两种方式也可以分环节混用。采购与外仓交给服务商，中央厨房自建，门店配送再外包给区域承运商，按环节的资产属性分别安排。哪一段自建、哪一段外购，按资产属性定。

五、第三方服务商的外部客户拓展

从关联品牌独立出来的服务商，要证明自己在服务母公司以外还能接外部客户。外部客户的品类与母公司不同，对服务的要求也不同。外部客户的占比决定服务商的独立性。

蜀海供应链的客户除海底捞外，还包括太二酸菜鱼、大米先生、米村拌饭等中式快餐品牌，霸王茶姬、茶百道、奈雪的茶等茶饮品牌，以及遇见小面、蒙自源等粉面品牌（第一财经周刊 2025 年）。同期第一财经周刊引述的数据是，蜀海累计服务的连锁餐饮品牌超过 5000 家。

外部客户的订单把服务商的仓配利用率抬上去。多个品牌的订单叠加在同一条线路上，单次出车的装载率提高，摊到每个客户上的固定成本下降。

六、销供产一体化模式

销供产一体化是服务商的另一种做法，把销售端的需求直接接到生产端的产能上。门店的订单汇总后向自有工厂下单，工厂按订单生产，成品经中央仓发到门店。

锅圈食品（02517.HK）2024 年年度业绩公告披露，公司当年营业收入 64.70 亿元、同比增长 6.2%，门店总数 10150 家。

2024 年公司通过自建与并购新增 3 家食材生产厂，自有食材生产工厂达到 6 家，自有工厂产品占销售产品的比例提高到 20%；仓储网络由 18 座数字化中央仓组成，绝大部分门店报货实现次日送达。2024 年 7 月，公司宣布对外开放供应链能力。

七、团餐食材配送模式

团餐食材配送面向学校、企事业单位食堂，客户数量少、单点用量大、账期长，对食品安全与溯源的要求高。配送商按食堂的菜单与人数配货，多数提供净菜与半成品。

乐禾食品集团 2024 年营业额突破 100 亿元，其中蔬菜相关业务 30 亿元，服务的客户超过 1 万家，年蔬菜供应量 50 万吨，集团建有 5 个净菜工厂（中国农村网 2026 年 1 月）。

望家欢农产品集团 2024 年营业收入 220 亿元，从 1995 年发展至今已在全国 160 多座城市建立 200 多家分子公司，员工 9000 余名（高邮市人民政府 2025 年、黔东南州供销合作社联合社 2024 年 6 月）。团餐配送的订单来自食堂的固定菜单，需求比社会餐饮稳定，账期与结算方式按合同约定。

图 3　团餐配送企业营业收入（亿元）

八、第三方服务商的仓配网络

仓配网络是服务商的固定资产。冷链仓、常温仓与运输车辆按品类与温层配置，仓库的位置决定配送半径。仓库的选址跟着客户的分布走，客户的仓库越密，单次出车的装载率越高，单均的仓储与运输成本越低。

中国网 2024 年 4 月的报道给出的口径是，蜀海供应链布局 40 座仓配中心，仓储总面积近 50 万平方米，配备超过 4000 台常温及冷链运输车辆，仓配能力覆盖全国一二线城市并下沉到三四线城市。第一财经周刊 2025 年的报道给出的口径是 47 个仓配中心，服务范围覆盖 90% 以上的城市。

两处口径的统计时点与口径范围不同，数字并列保留。口径差异在引用时要说清，同一个主体的同期数字，不同机构在不同时点可能给出不同结果。

图 4　蜀海仓配中心数量的两套口径（个）

九、第三方餐饮供应链服务商模式的判断

第三方服务商模式的规模边界由外部客户的订单量决定。从关联品牌独立出来的服务商，母公司的订单提供了启动期的产能基础，外部客户的订单决定了网络能不能继续铺开。

全托管把餐饮企业的后端成本从固定变成可变，服务商把多个品牌的订单叠加到同一张仓配上，摊薄单均的仓储与运输成本。餐饮企业越分散、单个品牌的门店越少，外购服务的相对成本越低；品牌门店密集到一定程度，自建的相对成本会重新下降。

服务商之间的差别落在仓配网络的密度与品类的覆盖范围上。网络密的地方，服务商能拿到更高的装载率与更短的配送时长；品类覆盖宽的地方，服务商能接下一家品牌的大部分采购需求。

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