餐饮供应链的数字化改造

关键词　餐饮供应链数字化改造中央仓库订单与排程温控数据门店数据

一、餐饮供应链数字化的对象

餐饮供应链数字化的对象是货、单与账三类信息。货指原料的温层、货位、批次与效期，单指采购单、生产单、配送单与门店订单，账指成本、库存与结算数据。三类信息此前分散在纸面与不同系统里。

数字化把这些信息接进同一套系统。企业从入库开始给每个物料标注温层与货位，用条码或射频标签记录出入库，再把门店订单汇总成中央厨房的生产工单。数据连贯之后，库存与损耗才能按单品核算。

二、蜀海供应链的系统与仓网

蜀海供应链把仓网与信息系统连在一起。公司前身是海底捞的物流部门，2014 年独立为第三方食材供应链服务商，现自行研发全流程信息系统与软件平台，上游整合超过 1 万家供应商。

仓网是数字化的物理基础。蜀海在全国布局 47 个以上高标准三温仓，仓储面积超过 100 万平方米，可调度车辆超过 3 万辆，网络覆盖全国 90% 以上城市，服务超过 5000 家餐饮品牌。系统用智能分拣把分拣准确率提到 99.5% 以上，用中央仓与前置仓的协同把配送准点率提到 98% 以上、车辆满载率提到 85%。

图 1　蜀海供应链的仓配与系统环节

三、锅圈的中央仓与订单

锅圈的数字化落在中央仓与订单的连接上。公司采用从工厂到中央仓、再到零售门店的供应链结构，2025 年营业收入 78.1 亿元，同比增长 20.7%；净利润 4.54 亿元，同比增长 88.2%；核心经营利润 4.6 亿元，同比增长 48.2%。

订单在数字仓之间流动。截至 2025 年末，锅圈布局 20 个数字化中央仓库，通过数字化存货与条码管理实现产品快速流通，多数订单实现从中央仓到门店的次日达。门店总数达到 11566 家，全年净增 1416 家，其中乡镇门店净增 1004 家；2025 年推出 282 个火锅及烧烤类新单品。

图 2　锅圈食品 2025 年核心指标增速（%）

四、蜜雪冰城的仓储与门店设备

蜜雪冰城把数字化铺到仓库与门店设备两端。2025 年集团营业收入 335.6 亿元，同比增长 35.2%；归母净利润 58.8 亿元，同比增长 32.7%；核心饮品食材实现 100% 自主生产。

仓储端，蜜雪冰城在国内建成由 28 个仓库组成的仓储体系，配送网络覆盖 33 个省级行政区、超过 300 个地级市，并在海外 8 个国家建立本地化仓储与配送网络。门店端，自 2024 年 10 月起推广智能出液机，到 2025 年底覆盖超过 13000 家门店，设备通过准确控温、定量出杯与联网记录减少人工操作误差。

图 3　蜜雪冰城 2025 年供应链覆盖

五、老乡鸡的门店数据与中央厨房

老乡鸡把门店数据接回中央厨房。公司从互联网企业引入 100 多名软硬件工程师，中央厨房使用炒菜机器人，全国 1600 多家门店的实时销售数据汇总到总部，数据颗粒可以细到某家门店 1 分钟前的销售。

数据用于配货与研发。老乡鸡按销量前 50 的菜品与中央厨房库存的关系，动态调度配货与补单；在 4 小时配送圈内，门店销售数据可以用来调整中央厨房的选址。新品研发周期由 90 多天缩短到 40 多天，50 万付费会员的偏好数据也进入菜品改良。

图 4　老乡鸡数字化运营指标

六、采购环节的数字化

采购环节的数字化把需求与订单接起来。企业用历史销售、节令与天气数据形成需求预测，自动生成采购清单，再按供应商比价下单，减少依赖经验的估算。

供应商一侧的数据同步带来稳定。锅圈对主要产品采用单品单厂的安排，与上游供应商建立长期关系，通过采购端的议价能力把成本压下来；蜜雪冰城把核心饮品食材全部改为自主生产，采购与生产的边界因此前移。采购环节的数据越准，库存的冗余与断供越少。

七、仓储与配送环节的数字化

仓储与配送环节的数字化决定成本。仓储端通过条码与温控设备记录货位、批次与温度，配送端通过运输管理系统安排线路、装车次序与到货时间，冷链车辆带温控设备实时上传车厢温度。

温层多的业态对系统依赖更高。多温层车辆要在同一趟配送里运载冷冻、冷藏与常温货物，系统的线路与装车次序安排直接影响车辆装载率。蜀海用中央仓与前置仓的协同配送，把单位配送成本压下来，这也是其向外输出供应链服务的基础。

八、门店订单与生产排程

门店订单与生产排程的联动，是数字化改造里最难的一段。门店按统一入口在截止时间前提交订单，系统自动汇总，按品类与生产线生成中央厨房的每日生产工单，再按配送路线分成不同波次安排生产与装车。

波次的安排决定鲜度。当日生产、当日装车、当日送达的门店，对生产与配送的时点配合要求高；门店分散在多个城市时，中央厨房或区域加工点要承担一部分前置加工。门店订单越规范，排程的波动越小，损耗越低。

九、数字化改造的门槛

数字化改造的门槛在数据标准与系统连通。原料的品名、规格与单位不统一，订单与库存的数据就接不起来；系统之间接口不通，采购、仓储与配送各管一段，数据停在各自的系统里。

门店规模决定改造的边际收益。全国门店上千家的企业，改造后省下的人工与损耗可以摊薄投入；单店或十几家门店的企业，系统投入与维护成本难以收回。头部企业把系统能力向外输出，中小餐饮企业通过接入平台获得采购与配送的数字化服务，改造由自建转向租用。

十、餐饮供应链数字化改造的判断

餐饮供应链的数字化改造，落在仓网、订单与门店数据三处。仓网上，蜀海在全国布局 47 个以上三温仓、仓储面积超过 100 万平方米，锅圈布局 20 个数字化中央仓库；订单上，锅圈多数订单实现中央仓到门店次日达，蜜雪冰城的配送网络覆盖 33 个省级行政区、超过 300 个地级市；门店数据上，老乡鸡把 1600 多家门店的实时销售数据接回中央厨房，按销量前 50 的菜品调度配货。

改造的落点是把分散的信息接进同一套系统。温层、货位、批次与效期先变成数据，门店订单与生产排程再联动，库存与损耗才能按单品核算。门店规模决定投入能否摊薄，头部企业自建系统并向外输出，中小企业更多通过接入平台完成改造。

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