快消品供应链的效率水平

关键词　社会物流费用库存周转配送频次前置仓直采渠道层级

一、快消品供应链效率的衡量口径

快消品的供应链效率没有单一指标，常用的有三类。一类是物流费用占比，看一段流通要花掉多少物流成本；一类是库存周转，看货从进仓到卖出用多少天；一类是配送频次，看门店多久补一次货。

三类指标的分母不同。物流费用占比的分母是产值，库存周转的分母是平均存货，配送频次的分母是门店数量。同一家企业在三种口径下的排名可能完全不同，比较之前要确认口径与统计范围。

二、社会物流成本的整体水平

2024年全国社会物流总额360.6万亿元，同比增长5.8%；社会物流总费用19.0万亿元，同比增长4.1%，与国内生产总值的比率为14.1%，比上年回落0.3个百分点。

费用由三段构成。运输费用10.3万亿元，保管费用6.4万亿元，管理费用2.3万亿元，对应与国内生产总值的比率分别是7.6%、4.8%与1.7%。农产品物流总额5.5万亿元，同比增长4.0%。

图 1　社会物流三项费用的规模

三、快消品零售端的库存周转

超市与便利店的周转天数落在同一区间。联华超市2024年营业额197.10亿元、同比下降9.7%，门店3152家，存货周转天数44.76天，存货周转率8.04次，应付账款周转天数85.89天。

区域零售企业的周转略快。三江购物2024年营业收入38.75亿元，存货周转率9.61次，生鲜品类毛利率22.87%，食品品类毛利率27.52%，前五名供应商采购额占年度采购总额的10.31%。

图 2　存货周转天数的两端对照

四、经销商的库存与资金周转

品牌商对经销商的管理方式在变。康师傅控股2024年把经销商库存周转天数从35天压缩到22天，同期渠道费用率下降2.3个百分点，营业所由348家增至357家，仓库由303家减至271家。仓与所的数量一增一减，配送的密度上升，仓储的层级下降。

经销商数量随之减少。康师傅的经销商由2023年底的76875家减至2024年底的67215家，减少9660家；直营零售商由217087家增至220623家。渠道层级变薄，单点覆盖的门店变多。

图 3　康师傅渠道结构的变化

五、门店端的订货与补货频次

便利店的补货按温度带区分。7-11把商品分成冷冻零下20摄氏度、微冷5摄氏度、恒温与暖温20摄氏度四档，一般商品每天配送三次，凌晨送前1天晚间生产的食品，上午送牛奶与新鲜蔬菜，下午送当天上午生产的食品。

高频配送换来的是低库存。门店面积通常在100平方米上下，货架数量有限，后仓能放的商品不多，商品靠在途车辆替代门店库存。配送频次提高之后，门店可以在断货发生前补上，安全库存随之下降。

六、前置仓与即时零售的周转效率

前置仓把仓库放到社区附近。叮咚买菜2024年单仓日均单量998单，全年新增130个前置仓，库存周转天数缩短到24小时以内，损耗率控制在5%以下。

单个前置仓通常有3000多个商品编码，覆盖蔬菜、肉禽、水产与日配。品种数越多，预测与调拨的难度越大，周转效率更多由算法与分拣流程决定，人工经验能起的作用有限。

图 4　前置仓的货物流转路径

七、直采与仓配结构对效率的作用

直采缩短的是交易环节。生鲜商品从产地或一级供应商直接进入配送中心，中间的批发与转手环节减少，货在路上的时间随之压缩；采购价格里的中间加价也一并减少。

仓配结构决定配送半径。区域仓与城市仓分布得越靠近门店，单趟配送的里程越短，装载率越高；仓库离门店越远，配送频次要下调到每周甚至更疏。

八、数字化对订货与预测的改造

订货从人工经验转向数据模型。门店销量、天气、节假日与库存数据接入系统后，补货量按日生成，人工只在系统建议的基础上做调整；单店的历史销量越完整，模型给出的建议越贴近实际。

预测精度与库存深度此消彼长。预测越准，安全库存可以压得越薄，占用的资金也越少；预测偏差越大，门店只能用更厚的库存去兜住缺货风险，周转天数随之上升。

九、效率数据的口径差异

同一家企业的周转天数会因合并范围变化。把加工、物流与门店并入同一张报表的企业，存货里含原料与在制品，周转天数高于纯零售口径。报表合并不变时，口径的变化主要来自存货计价方式。

加盟模式也改变分母。总部向加盟商销售商品的收入记在总部，加盟门店的库存不进合并报表，两端的周转数字不能直接比。同一品牌在直营与加盟两种模式下的周转天数，差距主要来自统计范围。

十、快消品供应链效率水平的判断

快消品的供应链效率水平，落在物流费用率、库存周转天数与配送频次三组数字上。社会物流总费用与国内生产总值的比率降到14.1%，是全社会口径的效率改善。

企业一端的分化更明显。联华超市的存货周转天数44.76天与康师傅经销商的22天处在同一条链的不同位置，前者要承担门店陈列与损耗，后者只管把货交到终端。位置不同，可压缩的空间也不同。

提效的路径集中在两处，一是把交易层级压薄，二是把配送频次提上去。两处都受门店密度与单店销量的约束，单店销量越高，配送频次上升带来的单位成本下降越明显。

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